Теперь придется считать
Айс Шараев, Борис Покровский, ГК "Финематика"
11 мая 2009 г.,
журнал "Эксперт" №17-18 (656)
В условиях кризиса финансовая модель предприятия — инструмент для убеждения кредиторов в том, что вы сможете расплатиться по долгам. Если не завтра, то послезавтра
На чем ты делаешь деньги?» — спрашиваю своего приятеля, который владеет сетью быстрого питания. Он берет лист бумаги и карандаш, рисует тринадцать квадратиков и делает к ним подписи. «Ну вот смотри, этот квадратик — центральное производство…» «Понятно! — перебиваю его: — Основной доход — за счет централизации заказов, сокращения издержек и оптимизации доставки!» Приятель улыбается: «Верно, но это только 18 процентов дополнительного денежного потока. Двенадцать других квадратиков — точки продаж, расположенные в лучших местах: у входа в метро, в крупных торговых центрах, внутри бизнес-центров — в общем, там, где поток прохожих наибольший. Каждая точка должна находиться на потоке не менее 41,5 тысячи человек в день, в радиусе 420 метров должны быть здания, общее число людей в которых не меньше 83 тысяч человек. Если какой-то из этих показателей снизится — мы точку закроем. Аренда места не должна быть дороже 432 долларов за квадратный метр, площадь может быть разной, но не более 247 и не менее 52 квадратных метров. Так что делаю деньги на дотошном анализе будущего места расположения точки, а вовсе не на центральном производстве и единой доставке. И даже не на качестве продуктов, хотя оно у меня отличное. Производство более статично, за ним легко угнаться, в отличие от людских потоков и вкусовых предпочтений». «Послушай, ты называешь какие-то показатели с точностью практически до десятой. Почему бы не сказать округленно?» — удивляюсь я. «Это не я придумываю. Это мне моя динамическая финансовая модель бизнеса подсказывает. Мы полностью смоделировали бизнес. Теперь модель — это инструмент управления. Из нее мы берем данные для анализа мест расположения, проводим план-фактный анализ, устанавливаем KPI для управляющих, формируем на ее основе финансовый план, операционный бюджет». — «А откуда входные параметры по потоку, окружению и площади?» — «Сами замерили проходимость, потом аналитически рассчитали. Площадь помещения получается уже от количества посещений точки в день. Кстати, сделали всё в Excel. На полноценную ERP у нас денег не было». — «Кто научил делать такие модели?» — спрашиваю я. «Проектное финансирование», — вновь улыбается приятель.
Повод для разговора
Если кто-то и видел такие модели, то в лучшем случае считает их обыкновенными калькуляторами для оценки рентабельности проектов. Большинство вообще не понимает, зачем они нужны (у меня же есть целый отдел бюджетирования!). Однако когда вам нужно реструктурировать долги, финансовая модель очень помогает.
Крупная розничная сеть, с оборотом более 18 млрд рублей, с большим количеством филиалов (более 250 магазинов), огромным финансовым департаментом и достаточно компетентным финансовым директором, к удивлению, не имела полноценной финансовой модели. А зачем? Отдел бюджетирования составлял на каждый год помесячный прогноз движения денежных средств и отчет о прибыли и убытках. Помагазинно. Более детально и представить сложно. Правда, отчеты спускались «сверху», выручка и расходы прогнозировались методом «от достигнутого» («вчера было 100, сегодня должно быть на 10 процентов больше»). На растущем рынке такой подход устраивал всех. Однако если на вопрос, какова будет ваша выручка в 2009 году, вы ответите: «На 15 процентов меньше» — в кризисное время это уже не убедит никого. За ним последует другой вопрос: «А почему на 15 процентов, вот мы, банкиры, думаем, что на 30». Здесь и начинается спор, и словами друг другу ничего не докажешь. При наличии же модели, когда прогнозная выручка формируется на основе статистики посещаемости магазинов, среднего чека и прогноза потребления по группам товаров, вопросов у банкиров… нет, не убавилось бы, но, как говорится, крыть нечем. «Не верите? Пожалуйста, господа банкиры, проведите подобную работу сами или, на худой конец, сделайте экспертизу модели!»
У владельца той розничной сети модели не было, тем не менее переговоры о реструктуризации обязательств приходится вести. Окончательные ее условия пока не известны, но уже видны проигранные в спорах с банковскими аналитиками позиции.
Кассовые разрывы
Расчеты «на коленке» — это когда предприниматели думают, что отлично знают свой бизнес и для работы с банком им достаточно произвести два-три арифметических действия. Это, по их мнению, покажет достаточно точный размер необходимого кредита. Владелец завода (28 лет) для определения суммы средств, необходимых на закупку сырья, пользовался обычным калькулятором. Срок возврата получал, вычитая из годовой выручки операционные расходы, процентные платежи и снижение основного долга. Если остаток плюсовой — кредит отдаст. Однако потом он решил сделать детализированную модель. И оказалось, что только общая сумма кассовых разрывов, возникших из-за учета сезонности, поэтапной закупки сырья и других не учтенных «коленкой» факторов, составила почти 150 млн рублей (при сумме кредита 775 млн). Если заранее не предупредить кредиторов, что потребуется эпизодическая «доливка» оборотки, или не переделать план продаж, закупок или производства, чтобы избежать разрывов, экстраординарных кредитных комитетов (по факторингу, овердрафту и т. п.), — претензий банкиров не избежать. Качество расчетов, начиная с выбора правильного интервала планирования, отражается на реальных взаимоотношениях с кредитными учреждениями. Причем любой просчет будет для банка поводом усомниться в общем профессионализме заемщика.
Детали для структурирования
В период кризиса у банков нет времени и сил на каждого заемщика. Поэтому мяч на его стороне. Заемщик должен сам, причем с опережением, воздействовать на мнение кредитора. Существует риск, что заемщик неправильно оценит свои денежные потоки и запросит реструктуризацию, условия которой заведомо окажутся для него либо невыполнимыми, либо бесполезными, а кредитор, к несчастью, это предложение примет. Праведного гнева банкира и фразы: «Вы получили то, что просили, где же результат?» — не избежать. Но страдают при этом оба. Финансовая модель в таких случаях помогает снизить неопределенность в отношении того, при каких обстоятельствах долг все-таки может быть погашен.
В случае с практически обанкротившейся розничной сетью из ЦФО модель показала, какую часть долга он может обслуживать, по какой нужна отсрочка выплаты процентов, а какую часть вообще следует капитализировать и отдать банкам. Случай был тяжелым, но по крайней мере кредиторам при помощи модели стали видны риски, последствия и условия реструктуризации, о которых до этого несколько месяцев только говорили, не убедив друг друга.
Детали для опционного соглашения
Помимо обоснованного запроса на кредит (реструктуризацию) модель также накладывает обязательства на заемщика. В первую очередь это выполнение или обеспечение выполнения входящих параметров: цена продукции, цена закупаемого сырья, размер операционных издержек, дата запуска модернизированного производства, достижение договоренности с лизингодателями и проч. Цифры цифрами, но за ними стоят реальные дела, которые надо сделать, чтобы реализовать «нарисованный» в Excel сценарий. Это справедливо, если модель — это оцифрованное предложение предпринимателя и он готов нести за него ответственность. Тогда почему бы не сделать его условием для особо сложных случаев? Например, такое предложение мог бы получить владелец торговой сети из предыдущего примера. Банки могли бы выкупить у него по номиналу 100% акций и предложить бывшему владельцу вернуть их по такой же цене в случае реализации предложения, представленного в финансовой модели. «Сам же предложил — значит, веришь? Вот и выполняй». По крайней мере для владельца это лучше, чем просто оказаться без бизнеса. С другой стороны, модель как инструмент оценки исполнения позволяет не возводить на заемщика напраслину: если изменились обстоятельства, которых не предвидели ни заемщик, ни кредитор, ответственность (и связанные с этим расходы) справедливо поделить между ними.
Детали для оценки бизнеса
Это, конечно, уже более частные направления, но и они в условиях кризиса становятся очень важными. Речь идет об оперативной оценке стоимости бизнеса для проведения реструктуризации. В случае с заводом различные сценарии (цены на продукцию и сырье, дата запуска модернизированного производства, размер привлекаемого финансирования) определяли разную стоимость 100% акций предприятия. Продажа части этого предприятия позволяла досрочно закрыть некоторые из обязательств перед банками. Модель показывала, с какого момента и при каких параметрах стоимость предприятия становилась максимальной. Это было учтено в предложении о реструктуризации. Был записан пункт о начале переговоров со стратегическими инвесторами в определенную дату при условии достижения необходимого уровня входящих параметров. В противном случае продажа была нецелесообразной. Этот же завод получил от инвестиционного фонда достаточно хорошее по цене предложение только потому, что фонду были понятны — из модели — все бизнес-процессы, методика формирования себестоимости, графики капитальных затрат и динамика цен.
Информация для производственного отдела (узкие места)
В другом случае, с телекоммуникационным бизнесом, модель позволила определить наиболее узкое место, которое существенно влияло на эффективность бизнеса. К удивлению руководства, помимо всех основных профильных параметров модель указала на стоимость антивандальных ящиков, в которых хранилось оборудование узлов доступа. Стоимость этих ящиков всем казалась нормальной (стандартные цены завода-изготовителя). Но изменение их цены на 20% сокращало срок окупаемости проекта почти на год! Ящики изначально были отнесены к разряду вспомогательного оборудования, и на них никто не обращал особого внимания. Видимо, по этой причине с заводом особо и не торговались. Но после расчетов закупка и изготовление этих ящиков были взяты под особый контроль. Удалось сократить затраты за счет уменьшения объема шкафа и получения дополнительной скидки от завода.
В другом случае владелец текстильного производства, знающий — как ему казалось — бизнес как свои пять пальцев и планирующий его расширение, получив финансовую модель, выяснил, что необходимо докупить дополнительно несколько станков, изначально не учтенных в плане. На самом деле, конечно же, это в большей степени не вопрос самой модели, а вопрос упорядочивания информации, которая требуется для создания модели. Но тем-то модель и ценна, что она заставляет искать сведения, о которых обычно никогда не задумываются. В случае с реструктуризацией, когда выручка и объемы производства снижаются, а производственные мощности освобождаются, для получения дополнительных источников доходов можно определить, какие именно станки можно демонтировать и продать без ущерба денежному потоку.
«Раздача» целевых показателей и бюджетов подразделениям
После утверждения реструктуризации ответственный заемщик, понимая, что он подписался под финансовой моделью, делает из нее план для каждого подразделения своего бизнеса. Для коммерческого отдела из модели выделяются объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении, а также бюджет расходов на маркетинг и рекламу, оплату труда сотрудников отдела. Для производственного подразделения — планы выпуска по видам продукции и объемы продаж, для отдела закупок — объем и цены сырья и т. д. В общем, модель — это не только полноценный инструмент планирования, но и средство осуществления реструктуризации.
На одном из крупных заводов технологи ежеквартально снабжали руководство и финансовый отдел информацией о производственных нормах потребления сырья на единицу продукции. Производственный отдел на основе этих данных формировал потребность в закупках сырья. Руководство менялось, впрочем, как и технологи. Так происходило на протяжении более чем двадцати лет, а нормы при этом еще с советских времен оставались неизменными. С наступлением кризисных времен (а для этого производителя кризис начался еще в 2007 году) потребовалась комплексная реструктуризация всех обязательств. Создатели финансовой модели, спустившись до уровня норм потребления сырья на единицу продукции и утвердив информацию у технологов, решили проверить с помощью анализа чувствительности возможные резервы экономии на производстве, поскольку сырье занимало более 80% в структуре себестоимости продукции. Модель показала, что сокращение потребления сырья на 5% позволяет обойтись без дополнительного кредита на закрытие кассовых разрывов, образующихся в связи с закупкой сырья. Вопрос о сокращении потребления сырья, заданный технологам, вначале вызвал раздражение. Однако после общения с независимыми экспертами, внимательного рассмотрения и замеров оказалось, что при несущественном изменении технологии добиться этого вполне можно. Сами технологи никогда об этом не задумывались, поскольку к моменту прихода каждого на завод нормы были утверждены, а происхождение норм ни у кого не вызывало сомнений — «так заведено». Плохие времена заставили посмотреть на дело иначе и получить дополнительную существенную экономию там, где ее никто не искал.
Контроль: у всех одна и та же исходная информация
После реструктуризации модель, которой поверили кредиторы и за которую заемщик несет ответственность, становится инструментом контроля. У заемщика — модель, у кредиторов — такая же. Заемщик помесячно высылает отчеты и показывает, как он реализует свое же предложение. В случае отклонений от плана кредиторы могут внести коррективы в действия заемщика либо в условия реструктуризации обязательств. Вновь может быть созван совет кредиторов и пересмотрены входящие параметры финансовой модели.
Автоматизация
Важная особенность профессионально построенной модели — полная автоматизация. Предприниматель, кредиторы и инвесторы должны видеть ответ на вопрос «а что, если …?» мгновенно, а не после двухдневных ручных расчетов целой бригады экономистов и бухгалтеров. Если кредитный комитет сомневается в запасе прочности предприятия и пугает более чем двукратным падением спроса на его продукцию, заемщик может за минуту вбить в модель новые данные и сразу показать, насколько критична или некритична эта вводная. Если риск слишком велик, можно показать, как именно будет жить предприятие в таких условиях: что потребуется сократить, как банкам поступить с существующими кредитами, на какую часть заморозить проценты и сколько человек придется уволить владельцу завода. Представьте себе, что заемщик дал ответ через два дня, а кредитный комитет собирается раз в неделю. На новом комитете задают другой вопрос — и так до бесконечности. Быстро получить твердое «нет» может оказаться важнее, чем неделями получать в ответ расплывчатое «может быть». Если банк не понимает ситуации — будет тянуть до последнего. А заемщик за это время, в надежде на кредитора-спасителя, упустит и все остальные возможности.
Искушение моделью
Те, кто пробовал построить модель своего бизнеса, должны признать, что всегда возникает соблазн прорисовать процессы, как хотелось бы. Казалось бы, это логично (мы же строим модель будущего!), однако на деле такая модель оказывается неверной. В итоге «идеальный бизнес», построенный в Excel, оказывается недостижимой мечтой из-за отсутствия достаточных рыночных или управленческих ресурсов. При работе с банками тем более возникает соблазн поставить предпочтительные вводные, которые дают «нужный» результат. Таким образом предприниматели, вроде бы встав на правильную дорожку моделирования, опять пытаются свернуть с нее, в то время как на самом деле они уже вышли на финишную прямую. Для этого кредиторы должны требовать от предпринимателя не просто модель, а целый комплекс: модель как технический инструмент, контроль на основе расчетных данных модели и ответственность за исполнение планируемых результатов. Именно в этом случае модель будет рабочим инструментом. Предприниматель семь раз отмерит, прежде чем вносить цифры в ячейки, поскольку цифры эти становятся как никогда осязаемыми.