Публикации

Не подскажите, где тут выход из кризиса?

В 2007 году на одном российском предприятии произошла смена собственника. Предприятие переживало сложные времена, но благодаря антикризисной программе удалось привлечь финансирование, появился шанс на выживание. В течение трех месяцев проводились мероприятия по оздоровлению предприятия. Они затрагивали все – от кадровой политики до бизнес-процессов и финансового управления. Нужно было действовать быстро и целенаправленно и это удавалось… до введения нового управляющего органа – совета директоров. Совет для начала приостановил все мероприятия и сменил генерального директора, что можно понять – членам совета директоров требовалось время на то, чтобы разобраться в ситуации, и нужен был лояльный новый управляющий, который и взяли с рынка труда. Однако затем в течение 6 месяцев посредством ежемесячных заседаний совет директоров пытался заставить менеджмент компании предпринимать антикризисные меры. Контроль их реализации был дистанционным (предприятие находилось в другом городе), и лишь через полгода выяснилось, что работа стоит на месте, а генерального директора следует снова менять.
Один из величайших современных финансистов Уоррен Баффет на этот счет метко подметил: «Начальником над генеральным директором является совет директоров, который … редко оценивает свою работу и почти не принимает во внимание отчеты о неудовлетворительных результатах деятельности корпорации. Ну и что с того, что совет директоров допускает ошибки при приеме кандидатов на работу и настаивает на своих ошибках? Даже если из-за них компания потерпит крах, то это тоже может принести прибыль бывшим членам совета директоров».
Однако основной ошибкой было даже не назначение негодного генерального директора, а желание работать в рамках процедур, разработанных вовсе не для кризисных условий. Из-за этого в самый ответственный момент потеряли время и позиции на рынке.
В кризисной обстановке действовать надо быстро, целенаправленно и скоординировано. Нужна командная игра. Команду могут усилить привлеченные специалисты по работе в кризисной ситуации. Следует оговориться, что стороннему специалисту, конечно, потребуется время для вхождения в курс дела. Но практика показывает, что группа из 5-7 человек в течение одного месяца может собрать всю требуемую информацию, достаточную для понимания того, где есть слабые места и куда нужно направить усилия.
И еще один важный момент – нужно полное понимание ситуации и согласованная совместная работа сотрудников компании, топ-менеджмента и собственника. В выше приведенном примере точки зрения на разрешение кризисной ситуации у совета директоров и ключевых менеджеров компании расходились диаметрально, а сотрудникам никто так и не удосужился объяснить, что происходит. Как и следовало ожидать, триумвират лебедя, рака и щуки ничуть не улучшил положение компании.
Корпоративные процедуры, регламенты, бумажные инструкции – это все хорошо в обычных условиях, но категорически не работает в кризис. Сейчас многие проблемы должны «разруливаться» вручную, с личным участием СЕО. И здесь возникает следующий подводный камень, о который может споткнуться антикризисный менеджмент – в экстремальной ситуации все стороны деятельности компании являются важными, нельзя решать проблемы поочередно, считая что-то второстепенным и не требующим внимания. В большинстве случаев требуется комплексный подход. В этом и состоит особенность работы в кризисных условиях: ты не можешь, не имеешь право заниматься решением одной задачи, ты должен одновременно заниматься всеми направлениями: банки, продажи, маркетинг, закупки, логистика, учет, персонал и проч.
Недавно мы столкнулись с ситуацией, когда антикризисный менеджер, реализуя программу оздоровления, в течение года занимался решением таких важных вопросов, как сокращение издержек, оптимизация численности персонала и работа с заказами. Однако он совсем не уделял внимания взаимодействию с кредитными организациями и управленческому учету, а анализ технологии на предприятии и вовсе считал ниже своего уровня.
Результат был неутешительный: бизнес остановили из-за отсутствия оборотных средств. Неожиданно оказалось, что подошел срок возврата кредитов, а средств на погашение нет. А потом выяснилось, что операционный бизнес предприятия неэффективен из-за устаревших технологий, и банки не готовы заниматься реструктуризацией задолженности предприятия, не видя перспектив его развития. Так что пренебрегать чем-либо в управлении – это грубейшая ошибка.
Сочетание мобильной и сработанной команды и готовности вникнуть во все нюансы бизнеса, занимаясь «ручным управлением», позволяет добиться успеха даже в незнакомом и, на первый взгляд, не вполне коммерческом деле.
В 2005 - 2008 гг. мы проводили финансовое оздоровление архитектурно-проектного института. Предприятие, широко известное в советские времена, переживало трудности. В 90-е годы проектная деятельность стала второстепенным источником дохода, первичной была сдача в аренду площадей, которые достались институту в наследство от государства. И вот институт этих площадей лишился.
Была разработана антикризисная программа. Мероприятия по оздоровлению компании включали в себя в первую очередь работу над новыми заказами. В 2005-м все контракты были, в основном, заключены с одним заказчиком. За три года, не имея никакого опыта в отрасли проектирования, мы в несколько раз увеличили портфель заказов, работая с более чем десятью заказчиками.
Параллельно проводился ребрендинг института: новый стиль освежил восприятие организации и открыл второй дыхание, выявив симбиоз технологий и опыта. Был полностью восстановлен бухгалтерский учет, переведен из «гроссбухов» в 1С, поставлен управленческий учет, введено бюджетирование.
Сократили расходы: предприятие перевели на более экономные площади, объединив под одной крышей ранее разрозненные отделы. Уменьшили распространенные в советские времена расходы на материальную помощь, услуги непрофильных сторонних организаций и т.д. Пришлось существенно сократить персонал, часть ушла по собственному желанию в связи со сменой собственника. Сам процесс проектирования перевели на компьютерную основу. Спустя три года предприятие полностью расплатилось с долгами: превратившись в серьезного игрока на рынке проектирования.
Даже в условиях всеобщего экономического кризиса можно эффективно управлять предприятием. Выход всегда есть. Но искать его придется каждому самостоятельно.